takya.ru страница 1
скачать файл

Министерство образования РФ

Рыбинская государственная авиационная технологическая академия

Кафедра экономики





Курс лекций
Преподаватель – Э.А. Михайлова
Рыбинск 2000

Содержание

Основные понятия и особенности современного менеджмента 4

Развитие менеджмента как науки 5

Школы менеджмента 5

Японский опыт управления 5

Развитие науки управления в России 6

Основные подходы к современному менеджменту 6

Технология принятия управленческих решений 7

Мотивация 8

Мотивация через потребности по Маслоу (1954 г.) 8

Содержательные теории мотивации 9

Процессуальные теории мотивации 9



Стиль руководства 10

Выбор наилучшего стиля в зависимости от квалификации и мотивации исполнителей (Хэрси, Пиэнхард) 10



Взаимодействие человека и группы. Развитие группы 11

Понятие и виды групп 11

Взаимоотношения человека и группы 11

Организационные структуры управления 12

Понятие организационной структуры 12



Разновидности структур управления 12

Линейная структура 12

Линейно-функциональная (штабная) структура 13

Матричная структура 13

Дивизиональная структура 14

Уровни управления 14



Основные понятия и особенности современного менеджмента


Управление – понятие более широкое, чем менеджмент. Различают управление техническими, биологическими и социальными системами. Менеджмент – это управление в социальных системах.

Менеджмент – это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразования ресурсов в требуемый результат. Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Определение, данное М. Поллет: менеджмент – это обеспечение выполнения работ при помощи других людей.

Особенности современного менеджмента:

  1. Современный менеджмент – это управление в условиях рынка. Человечество выработало три механизма взаимодействия между людьми:

  • Иерархия (подчиненность). Управление необходимо для координации действий людей при осуществлении общественного производства;

  • Идеология, организационная культура, нравы, обычаи, моральные установки и пр.;

  • Рыночные отношения – партнерские отношения.

  1. В связи с развитием науки, техники, общественных отношений высокие требования предъявляются к качеству продукции, поэтому необходимо заинтересовать работников в выполнении их работы.

  2. Высокая цена рабочего времени. Поэтому необходима четкая организация работы.

  3. Повысилась роль потребителя.

  4. Повысился образовательный уровень работников и качество их жизни.

  5. Развитие малого бизнеса требует большого количества руководителей.

  6. Современный менеджмент – это наука (так как есть определенные закономерности, в которых обобщен опыт предыдущего поколения) и искусство.

В каждой конкретной ситуации есть столько воздействующих факторов, что необходимо находить свой оптимальный способ управления.

Принципы современного менеджмента, сформулированные Питером Друкером:

  1. Менеджмент призван объединить людей и их усилия в общую цель;

  2. Менеджмент должен учитывать традиции, обычаи и прочее конкретных обществ;

  3. Менеджмент призван сплотить работников предприятия;

  4. Развитие способностей и возможностей их проявления работниками;

  5. Любое предприятие должно строиться на коммуникации между работниками и на их индивидуальной ответственности;

  6. Для оценки эффективности менеджмента требуются разнообразные средства;

  7. Результаты менеджмента достигаются вне самого предприятия.

Особенности теории менеджмента:

  1. Ориентированна на решение практических задач. Результат труда руководителя – это продукт деятельности других людей.

  2. Междисциплинарный характер – используются положения:

  • Кибернетики;

  • Психологии;

  • Социологии;

  • Теории оптимального управления;

  • Истории;

  • Права и т.д.

  1. Разрабатывается в международном масштабе – необходимо использовать и знать опыт других стран.

Особенности управленческой деятельности:

  1. Высокий уровень активности;

  2. Быстрота действий – среднее время на решение одной проблемы – 10 мин;

  3. Разнообразие действий. Основными являются следующие типы деятельности:

  • Бумажная работа (22-35 %);

  • Телефонные звонки;

  • Встречи – важны не только официальные, но и неофициальные встречи;

  • Контакты – личные с персоналом, заказчиками, поставщиками;

  1. Мобильность – чем выше должность, тем меньше времени руководитель проводит в своем подразделении (предприятии);

  2. Словесное общение;

  3. Связи, сеть контактов с людьми. Чем выше должность, тем больше должно бытьсвязей;

  4. Управленческий выбор – руководитель должен всегда принимать решения;

  5. Преимущественно умственный характер работы;

  6. Непосредственным результатом труда руководителя является информация.

Развитие менеджмента как науки

Школы менеджмента


Менеджмент как теория и практика прошел три этапа:

  1. Период возникновения исторических предпосылок, основ управления – с появлением человека и до XVIII века (система управления в Древнем Египте – строительство пирамид, шумеры, Римская Империя (коммуникации));

  2. Индустриальный период (конец XVIII – 1890 г.). Оуэн предложил гуманизировать процесс управления производством. Большое значение имел проект Беббиджа «Аналитическая машина»;

  3. Период систематизации и развития науки управления (конец XIX века – настоящее время).

В соответствии с одним из подходов к управлению можно выделить различные школы управления:

  1. Школа научного менеджмента, основоположники – Фр. Тейлор. Цель – так организовать процесс производства, чтобы он не зависел от человека, для этого необходимо выделить высококвалифицированных технологов, которые проанализируют процесс труда и предложат наиболее рациональные технологии, затем отобрать рабочих, способных выполнять необходимые приемы и обучить их этим приемам, заставить работать в темпе, необходимом для максимизации выпуска продукции. Достижения школы:

  • Использование научного анализа для определения лучших способов работ;

  • Отбор работников;

  • Отделение обучения от работы;

  • Отделение планирования от самой работы;

  • Использование материального стимулирования для повышения производительности (прогрессивно-штрафная).

Идеи Тейлора в полном объеме были реализованы на заводе Ford (1913 г.). Гилберт Лиман и Фрэнк занимались разработкой микроэлементных нормативов (движение руки и пр.). Гантт разработал графики загрузки оборудования, суть их заключалась в том, чтобы превратить управление в точную науку. Опыт работы по системе Тейлора показал, что рабочие, недовольные работой в подобном режиме наносят большой ущерб производству.

  1. Школа «человеческих отношений». Основоположник этой школы – Мэйо. С 1927 года по 1939 проводились эксперименты в городе Хоторы на заводе компании Вестерн Электрик с целью изучения влияния различных факторов на рост производительности труда. Там исследовались условия труда (освещенность, влажность, температура, обеды, время года, взаимоотношения между сотрудниками). Было установлено, что большое значение для роста производительности имеют межличностные отношения, психологический климат, личность руководителя и его взаимоотношение с подчиненными. К этому времени были известны работы Павлова, Фрейда, Ухтомского. Рекомендации представителей школы: обращать внимание на формирование коллектива, определять психологические качества, нужные для выполнения конкретной работы, разработка указаний руководителям по отношению к подчиненным, рекомендовали переход от конвейерной системе к автономным стендам (бригадной работе) – заводы Volvo.

  2. Продолжением данной школы явилась школа поведенческих наук (50-е годы – настоящее время). Маслоу, Герцберг, Мак Грегор. Представители бихейвиаризма считают, что исследуя различные варианты поведения людей и мотивы подобного поведения, можно разработать рекомендации для реализации наиболее приемлемого для организации поведения.

  3. Дальнейшим продолжением этой школы является концепция «производственной демократии». Эта форма соучастия всех работников на предприятии в принятии решений, касающихся интересов организации («собственных наемных работников»). Использовалась преимущественно на небольших предприятиях, каждый работник при этом имеет свою долю собственности (пай) и один голос в принятии решений.

  4. Школа количественных методов (или науки управления) появилась в 50-е годы в связи с развитием вычислительной техники и экономико-математических методов. Стало возможным рассчитать большое количество вариантов решений и выбрать оптимальный. Авторы – Марч, Саймон, Канторович, Понтрягин.

Японский опыт управления


После II мировой войны экономика Японии находилась в упадке, объем промышленного производства не превышал 30% от уровня 1930 года. Инфляция составляла 10-15% в месяц, экономика была милитаризованной. С 1945 по 1970 год среднегодовые темпы экономического прироста составляли 10%, затем 5%, по средней продолжительности жизни Япония занимает первое место в мире (76 лет у мужчин, 82 года - женщин). По уровню среднедушевого дохода наиболее перегнала США, главной причиной такого роста явилось эффективное управление. После войны японское правительство и бизнес определили главные стратегические направления:

  1. Максимальное использование людей;

  2. Главный приоритет – качество продукции.

Особенности управления:

  1. Максимальный учет национальных особенностей. Первые заказы промышленности были от американских военных баз. В Японии появилось много американских товаров, и чтобы быть конкурентоспособным, необходимо было производить не менее качественные товары. Процветанию на данном этапе способствовали терпимая религия (по отношению к другим религиям), культ семьи, коллективизм, уважение к старшим, переходящее в уважение к начальникам, рационализм, уважение к труду и умение трудиться.

  2. Система пожизненного найма. Японцы создавали на фирмах атмосферу семьи – руководство обязано заботиться о работниках, а работники должны отдать все силы на благо фирмы. Продвижение по служебной лестнице и уровень заработной платы определялся стажем работы. Для снижения однообразия работы и повышением ее привлекательности и с целью повышения квалификации производилась ротация кадров, то есть перемещение работников предприятия по горизонтали. Работа на конвейере сочеталась с пониманием целей организацией и возможностью реализовать свой потенциал в “кружках качества”, решением социальных проблем работников.

  3. Комплексная система управления качеством. Это движение за повышение качества началось со среднего уровня управления, затем высшее руководство организовало специальное обучение, был приглашен американский специалист в области качества Деминг. Главная особенность японского опыта управления – для выпуска качественной продукции не надо делать плохую продукцию. Главным становится рабочий, которого необходимо мотивировать на выпуск качественной продукции. Все рабочие проходили специальное обучение (изучали специальные курсы). Были созданы “кружки качества”, которые обсуждали проблемы повышения качества. За рациональное предложение на предприятии выплачивается премия. Внедрение рационального производства на заводе фирмы Toyota – 85 %. Проводятся конкурсы на лучшие разработки в областях повышения качества на уровне фирмы и государства, каждый год за лучшее разработку присуждается премия Деминга, ее обладатели становятся национальными героями.

  4. Приоритет образования.

Развитие науки управления в России


Развитие промышленности в России в конце XIX века происходило аналогично развитию промышленности США. Известны разработки в крупнейших промышленных центрах, в частности в Луганске по созданию эффективного управления машиностроения и прочее (сыроделы в Коприно: Бландов и Чичкин). Проекты всех строек первых пятилеток были разработаны до 1917 года в рамках партии индустриализации. После Октябрьской революции большое внимание работам Тейлора уделял Ленин, все его работы сразу переводились (так как быстрая индустриализация была возможна на основе методов Тейлора и, к тому же, на предприятиях после гражданской войны работали люди с низким уровнем образования).

С начала 20-х годов управление развивалось в русле эффективной организации труда. В 1921 году был открыт Центральный Институт Труда, который занимался разработкой эффективных способов технических процессов. Более 170 учебных пунктов обучили более 500 тыс. рабочих 200 специальностей. Они существовали до 1940 года.

Основам управления обучали только в высших партийных школах. Известны интересные работы Богданова – автора науки тектологии; Витке – разработал социально-трудовую концепцию управления; Ухтомский разработал теорию доминанты и принцип заслуженного собеседника; свои разработки имел известный физиолог Павлов; существовала школа экономико-математических методов и т.д.

Бурное развитие управления в СССР началось к середине 80-х годов.


Основные подходы к современному менеджменту


Существуют различные подходы, наиболее известными являются следующие:

  1. На основе выделения школ управления;

  2. Системный подход;

  3. Процессный – это рассмотрение управления как непрерывного процесса, то есть совокупности определенных функций. Совокупность функций должен выполнять руководитель любого уровня.

Первую классификацию функций разработал А. Файоль (основоположник школы администрирования). В 1916 году написал книгу «Общее промышленное управление», в которой обобщил собственный опыт и опыт других предпринимателей. Был руководителем одной преуспевающей металлургической фирмы (Франция). Обобщил имеющийся опыт и разработал общую теорию управления организацией, в которой определил основные сферы деятельности предприятия (финансы, снабжение и сбыт, администрирование), определил универсальные функции управления: предвидение, организация, руководство, координирование и контроль. Он также установил основные принципы управления. В современной литературе по менеджменту наиболее распространенным является выделение четырех функций:

  1. П
    ланирование
    – это определение целей стратегий, а также планов и программ для их реализации.

  2. Организация – это создание структуры ролей, необходимых для достижения целей предприятия, а также обеспечения всеми необходимыми ресурсами.

  3. Мотивация – это обеспечение набора кадров и организация их эффективной работы путем создания мотивов, побуждения людей к действию.

  4. Контроль – это оценка и корректировка деятельности для достижения определенных целей.

Все функции взаимосвязаны, кроме основных функций выделяют два связующих процесса, без которых невозможно выполнение функций:

  • Принятие решений.

  • Коммуникация – это сбор, анализ, преобразование и передача информации.

  1. Ситуационный подход означает, что специфические методы, приемы управления зависят от конкретной ситуации. Данный подход заключается в следующем:

  • Необходимо знать законы управления и различные подходы.

  • Необходимо знать сильные и слабые стороны различных методов и способов управления.

  • Уметь адекватно оценивать ситуацию, выделять наиболее важные факторы, на нее влияющие.

  • Необходимо для каждой ситуации найти наиболее подходящие способы и приемы осуществления управления.

  1. Комплексный подход – любая система управления является совокупностью взаимосвязанных частей. Американцы Питерс, Уотермен в книге «Поиски эффективного управления» предложили модели семи S.

П
ри изменении хотя бы одной составляющей все остальные должны адаптироваться.

Технология принятия управленческих решений


Принятие решений - это выбор из альтернатив. Принятие управленческих решений – это интегральная часть управленческой деятельности. Компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера. Критерии эффективности управленческих решений:

  1. Результативность, то есть достижение поставленной цели;

  2. Минимальные затраты (материальные, финансовые, время, эмоции);

  3. Удовлетворенность.

Алгоритм принятия эффективных управленческих решений:

  1. Формулировка проблемы. Проблема – это разность между целью (то, чего мы хотели достичь) и ситуацией:

  • Определение целей. Правило постановки целей:

  • Ясность;

  • Конкретность (желательно, чтобы были определены числовые характеристики и временной период);

  • Ориентир на действие (из целей определяются критерии их достижения);

  • Уверенность в себе и своих силах;

  • Позитивный образ;

  • Характеристика ситуации – необходимо наиболее полно и объективно оценить ситуацию.

  1. Определение критериев для оценки результативности и процедуры принятия решений.

  2. Определение альтернатив – используются индивидуальные и коллективные методы. В зависимости от проблемы используются либо методы формализации (если проблема решается в условиях определенности) или интуитивно-логические методы (если существуют условия неопределенности и риска).

  3. Анализ альтернатив или анализ вариантов осуществляется по следующим критериям: вклад в достижение цели, наименьшие затраты, уменьшение противодействия, риск неудачи. Необходимо учитывать риск после проведения процедуры превентивного управления (предупреждающего).

    Негативные обстоятельства, возможные сбои

    Возможные причины

    Вероятность

    Превентивные меры

    Остат. Вероятность

    Меры на случай непредвиден-ности

    Отсутствие спроса

    Снижение покупательской способности, много конкурентов, снижение цен конкурентами

    ?

    ?

    ?



    Продажа, кредит, новые рынки сбыта и пр.

    ?

    ?

    ?






  4. Выбор оптимального варианта.

  5. Разработка плана реализации решения.

Мотивация


Мотивация – это процесс формирования у работников мотивов, которые побуждают их к действию. Мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор.

Мотивация через потребности по Маслоу (1954 г.)


П
отребность
– это физический или психологический недостаток человека. Алгоритм формирования мотиваций:

Для мотивации конкретного человека руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности, посредством таких действий, которые будут способствовать достижению целей организации.

Потребности определяются особенностями личности (характер, темперамент, возраст, пол), внешними условиями (состояние экономики, качество жизни), временем работы (стадии деловой карьеры) – на втором этапе характерно добиться признания, более высокой заработной платы, совершенствовании профессиональных качеств. В 40-45 лет происходит переоценка ценностей, в 50-55 лет (период мастерства) – желание передать свой опыт.

Основные положения теории Маслоу:


  1. Люди постоянно испытывают определенный набор потребностей, среди которых есть наиболее важные.

  2. Удовлетворение важнейших потребностей приносит наибольший эффект.

  3. Неудовлетворение потребностей приводит к неврозам.

  4. Если потребность удовлетворена, ее место занимает другая потребность.

  5. В первую очередь должны быть удовлетворены физиологические потребности.

  6. Вторичные потребности могут быть удовлетворены большим количеством способов.

Содержательные теории мотивации


Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, удовлетворение которых заставляет людей действовать.

  1. Иерархия потребностей Маслоу.

  2. Теория ERG – автор Альдерфер.

Все потребности разделены на три группы:

  1. Потребности существования – это первичные потребности по Маслоу;

  2. Связующие потребности – потребность в оценке и уважении;

  3. Потребность роста (пятый уровень Маслоу).

Основной принцип (в отличие от Маслоу) заключается в следующем: полное блокирование или препятствование на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня приводит к усилению потребностей более низкого уровня.

Если работник знает, что со временем ему не будет предоставлена более сложная и интересная работа, то он считает требовать более высокой платы за тот же труд.



  1. Теория потребностей Маклеланда. Исследуя деятельность руководителей, установил, что для них можно выделить следующие группы потребностей.

  • Потребность власти – это стремление контролировать и направлять других людей. Выделил две стороны власти: личная (достижение личных целей) и социальная (достижение организационных целей).

  • Потребность в достижениях – потребность в успехе. Люди с высокой потребностью в достижениях хорошо мотивированы в ситуациях с высоким уровнем ответственности и невысоким уровнем риска.

  • Потребность в причастности или принадлежности. Люди с высоким уровнем данной потребности стараются быть дружелюбными, ориентированы на сотрудничество – руководители демократического типа.

  1. Мотивационно-гигиеническая теория (Ф. Герцберг). В результате проведения исследований установили, что на работающих действуют две группы факторов: гигиенические, которые вызывают неудовлетворение работой. Эти факторы должны быть обязательно обеспечены. Они связаны с окружающей средой работы – условиями труда, оплатой, отсутствием стрессов, хорошими отношениями с руководителем; мотивирующие, которые повышают привлекательность работы и связаны с самой работой (внутренняя мотивация) – интересная, сложная работа, высокий уровень ответственности.

Процессуальные теории мотивации


В данных теориях акцент сделан на организации процессов мотивации.

  1. Теория целеполагания (Э. Лок) – понимание работником целей активизирует потребность в достижении и способствует лучшему выполнению.

  2. Теория справедливости (С. Адамс). Люди определяют для себя соотношение полученного (а1) с затраченным личным усилием (b1) и соотносят это с вознаграждением других лиц (a2) и их затратами труда (b2): M = a1/b1a2/b2. При M<0 возникает чувство несправедливости или психологического напряжения. Способы решения проблемы заключаются в требовании установления справедливости, поиске другой работы или работы в соответствии с личной оценкой вознаграждения, то есть меньше.

  3. Теория ожидания (В. Врум). Работник верит, что от его усилий зависит получение результата, вознаграждение должно соответствовать полученным результатам. Для человека вознаграждение должно быть значимым.

M = O (УР)*О(РВ)*Т, где

О – ожидание,

У – усилие,

Р – результат,

В – вознаграждение,

T – валентность, или значимость вознаграждения.



M = 1*1*1 означает, что есть все составляющие. Если один из множителей равен нулю, то мотивации не будет.

Стиль руководства


Стиль руководства это способ или манера поведения руководителя. Существуют различные классификации стилей. В соответствии с отечественным выделяют три стиля:

  1. Автократический или авторитарный стиль характеризуется единоличным принятием решений или чрезмерной централизацией власти. Наблюдаются преимущественно приказные методы в руководстве, дистанция в общении. Достоинства – может поддерживаться хорошая дисциплина, оперативность в принятии решений, высокая ответственность в принятии решений. Недостатки: как правило, плохой психологический климат, менее эффективные и квалифицированные решения, неудовлетворенные потребности людей (вторичные – социальные, уважение и т.д.). Целесообразно использовать в экстремальных ситуациях, можно также использовать при низкой квалификации исполнителей, при низкой квалификации руководителей. Руководители данного стиля испытывают наибольшее количество стрессов. Стиль предпочтителен при решении хорошо структурированных задач. Разновидности авторитарного стиля:

  • Патриархальный (послушание по отношению к старшим)

  • Харизматический – поклонение кумиру

  • Бюрократичекий.

  1. Демократический стиль характеризуется коллективным приня,тием решений, указания отдаются в виде просьб. При принятии решений руководитель советуется с подчиненными и доверяет их мнению. Достоинства – хороший психологический климат, есть возможность для реализации, принятие более эффективных решений за счет консультаций. Недостатки: размытая ответственность, более длительный срок принятия решения, сложность применения наказания. Целесообразно использовать в коллективах квалифицированных исполнителей, когда работы недостаточно структурированы, при наличии соответствующих традиций и опыта.

  2. Лшиберальный стиль характеризуется тем, что исполнителям сообщаются цели, задачи, а затем в производственный процесс руководитель не вмешивается. Достоинства – развитие и реализация потребностей. Возможны хорошие результаты при высокой мотивации исполнителей. Недостатки: может понизиться авторитет руководителя, возможно появление неформального лидера. Стиль может перерасти в анархический. Целесообразно использовать в форме делегирования полномочий, то есть руководитель ставит задачу и передает ее исполнителю с необходимыми полномочиями. При этом без крайней необходимости не вмешивается в процесс выполнения работы. Необходимое условие – ответственность исполнителя за результаты работы, при этом управленческая ответственность остается у руководителя – за набор персонала, правильную постановку задачи, определение сроков выполнения и обеспечения ресурсами и т.д. Можно использовать при высокой квалификации и мотивации исполнителей.

При определении оптимального стиля определяются личные качества руководителя, условия производства, особенности задач, квалификация и мотивация исполнителей, цели организации.

Выбор наилучшего стиля в зависимости от квалификации и мотивации исполнителей (Хэрси, Пиэнхард)


В зависимости от способностей (С) и их мотивации (M) руководитель может использовать различные уровни директивности (Д) и поддержки (П).

Взаимодействие человека и группы. Развитие группы

Понятие и виды групп


Группа (коллектив) – это двое и более людей, которые взаимодействуют между собой, разделяют общие цели, имеют общие нормы поведения, поддерживают стабильные ролевые отношения, образуют подгруппы путем взаимного притяжения и отталкивания.

Виды групп:

  1. Формальные (по формальным признакам) и неформальные (основанные на личных интересах);

  2. Большие и малые;

  3. Фактические или действительные и номинальные;

  4. По интересам и потребностям.

Причины образования групп (их необходимо знать руководителю для эффективного управления):

  1. Местоположение;

  2. Экономические причины (ФОТ, выдаваемый отделу, способствует сплочению людей);

  3. Социально-психологические потребности:

  • Безопасность (объединение происходит когда для изменения ситуации недостаточно индивидуальных усилий),

  • Социальные – для ощущения поддержки, улучшения самочувствия,

  • Потребность в признании, уважении – референтная группа (группа людей, которая уважает определенного человека),

  • Потребность в самореализации приводит к образованию групп по профессиональному признаку.

Стадии развития группы:

  1. Притирка или взаимное принятие. На первый взгляд коллектив выглядит деловым, организованным, на самом деле люди притираются, оценивают друг друга. Часто подлинные чувства скрываются, коллективная работа отсутствует.

  2. «Ближний бой» или распределение ролей – выявляются лидеры, образуются группировки, группа начинает обсуждать то, как достичь согласия, улучшить взаимоотношения.

  3. Экспериментирование – потенциал группы возрастает, так как меньше сил уходит на выяснение отношений и больше на решение проблем, решается вопрос о том, как использовать ресурсы.

  4. Эффективность – группа приобретает опыт успешного решения проблем, члены группы начинают гордиться своей принадлежностью к группе, на проблемы смотрят реалистично. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. Если группа является эффективной, то можно применять стиль делегирования полномочий.

Взаимоотношения человека и группы


У человека есть две степени свободы построения своего поведения в группе – нормы и правила поведения и ценности группы:



Типы поведения человека в группе:

  1. Внутригрупповая внушаемость, то есть безконфликтное принятие мнения группы;

  2. Конформизм – внешнее согласие при внутреннем возражении – в этом проявляется групповое давление;

  3. Коллективизм – относительное однообразие поведения в результате сознательной солидарности с оценками и задачами коллектива.

Влияние группы проявляется:

  1. В групповом давлении;

  2. В групповом принуждении;

  3. Во влиянии группы на индивидуальные ценности.

Организационные структуры управления

Понятие организационной структуры


Организационная структура – это определенная система ролей, выполняемых людьми или подразделениями по реализации функций управления. Организационная структура управления – это разделение труда по управлению производством.

Виды управленческих связей:

  • Линейные, при которых сотрудники отвечают за свою деятельность перед вышестоящим лицом. Руководитель несет прямую ответственность за действия подчиненных. К линейному персоналу относится директор, начальник производства, корпуса, начальник цеха, мастер (бригадир);

  • Функциональная (штабная) предполагает предоставление рекомендаций или советов (центральная бухгалтерия  бухгалтер цеха, вычислительный центр  инженер по вычислительной технике).

Виды штабного персонала:

  1. Консультационный (все консультанты);

  2. Обслуживающий (функциональный);

С другой стороны, функциональные отделы – этот все отделы заводоуправления (отдел планирования, конструирования, экономический отдел, технологический отдел, отдел по работе с персоналом) и цеховые бюро (техбюро, БтиЗ, БТК и др.);

  1. Личный (секретарь, шофер, эксперт).

  • Отношение управленческого персонала (взаимоотношения начальников цехов).

  • Латеральные отношения (отношения между сотрудниками различных подразделений).

Взаимодействие линейных и штабных полномочий:

  1. Штабные или функциональные полномочия носят рекомендательный характер, т.е. линейные руководители могут их не выполнять;

  2. Обязательное согласование у функциональных руководителей;

  3. Параллельные полномочия, т.е. функциональный аппарат может отклонять решения линейного.

Ряд функциональных полномочий дилегируется руководителем организации, т.е. каждый приказ согласовывается с юристом.

Типы организационных структур

Организационные структуры различаются типом взаимоотношений линейных и функциональных руководителей, а также гибкостью по отношению к внешней среде. Различают:



  1. Механические структуры, в которых полномочия и взаимосвязи жестко регламентированы. Это линейная, линейно-функциональная или дивизиональная структуры;

  2. Органические, гибкие или приспосабливающиеся к внешней среде. Это матричная и дивизиональная структуры.

Разновидности структур управления

Линейная структура


Эта структура используется при небольшой численности подчиненных (в малом бизнесе).

Преимущества:



    1. Простота и экономичность;

    2. Обеспечивается принцип единоначалия;

Недостатки:

      1. Высокая ответственность и сложность работы линейных руководителей;

      2. Возможно невысокое качество принимаемых решений.

Линейно-функциональная (штабная) структура



Данная структура возникла при усложнении процесса производства для обеспечения работы линейных руководителей, в подчинении у которых появляются функциональные ячейки (подразделения), отвечающие за определенные виды деятельности.

Преимущества:



  1. Более качественные решения, т.к. над ними работают специалисты;

  2. Меньшая загрузка линейных руководителей;

  3. Возможность автоматизации и совершенствования труда в функциональных подразделениях.

Недостатки:

  1. Длительный срок согласования решений;

  2. Недостаточная гибкость.

Данные структуры, в основном, используются в серийном и массовом производствах.

Матричная структура


В
дополнение к линейно-функциональной структуре вводятся руководители проектов, которые планируют все работы по конкретному проекту.

В данном случае возникает двойное подчинение, которое можно ликвидировать путем четкого распределения полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.



  1. Руководитель проекта является линейным, т.е. создается временный творческий коллектив или производственная группа. При этом могут возникать проблемы с трудоустройством после окончания проекта, либо неполная загрузка исполнителей.

  2. Все указания руководитель проекта передает через руководителей отделов. При этом возможно искажение информации.

  3. Руководители отделов остаются в качестве линейных, а руководители проектов осуществляют консультации.

Достоинства: гибкость структуры, качественное выполнение работ благодаря наличию руководителя. Недостатки: возможны двойное подчинение, некорректные ситуации.

Дивизиональная структура


Данная структура состоит из штаб-квартиры, т.е. функционального подразделения, общего для всей компании, и совокупности отделений (продуктово-рыночных единиц, специализирующихся на выпуске определенного продукта или ориентированных на конкретный рынок или определенную группу потребителей.

Отделения являются центрами прибыли (каждому планируется прибыль, которую оно должно отчислить штаб-квартире). Достоинства: гибкая структура; быстрый механизм реализации решений; снижение центра ответственности за прибыль до отделений. Недостатки: при ослаблении связи с центром отделение может стремиться к отделению от головной штаб-квартиры.

В
организациях возможно использовать сочетания различных типов структур.

Выбор организационной структуры зависит от следующих факторов:



  1. Цель и стратегия организации;

  2. Тип производства;

  3. Особенности производства и сфера деятельности;

  4. Численность и квалификация кадров;

  5. Квалификация и компетентность руководства.

Уровни управления


  1. Высший уровень – руководство предприятия;

  2. Средний уровень – начальники структурных подразделений предприятия;

  3. Низший уровень – мастера цехов, руководители бюро подразделений.

скачать файл



Смотрите также:
Основные понятия и особенности современного менеджмента
232.9kb.
1. Основные понятия об управлении 4
824.6kb.
1. Сущность понятия «Стратегический менеджмент». Главная задача стратегического менеджмента. Основные признаки, характеризующие стратегические решения
1274.94kb.
Японская модель менеджмента Содержание
316.6kb.
Опыт внедрения системы менеджмента качества в библиотеках вузов Р. В. Хомутова, библиограф Научной Библиотеки Ижевской гсха «Россия возродится и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве.»
123.68kb.
Уроки 1-2 : Основные понятия. Ввод данных в таблицу
124.91kb.
Основные понятия об эргономике, дизайне, художественном проектировании
28.98kb.
Вопросы к экзамену по теории множеств Основные понятия наивной теории множеств
49.85kb.
Основная задача, предлагаемого пособия состоит в том, чтобы помочь обучающимся сформировать устойчивые, систематические знания в соответствии с требованиями Государственного стандарта
333.98kb.
Тема 15. Основные проблемы и понятия социальной философии. Общество как развивающаяся система (4 часа)
7.23kb.
1 Основные понятия систем 2 Базовые объекты конфигурации
16.61kb.
Настоящий стандарт устанавливает основные положения систем менеджмента качества, являющихся объектом стандартов семейства исо9000, и определяет соответствующие термины
998.86kb.